我们如何将火箭助推器放在业务努力下,变得更加社会和环保可持续性?目前缺乏10亿人缺乏安全饮用水,食品和电力等基本需求,并以这种资源强度率,我们需要另外三个行星资源,以至于2050年的人口超过9亿。该第一步是识别障碍。

在过去的10年里,我们一直在跟踪EBB和执行意见的流动,就什么业务在社会,环境和治理方面变得更加可持续,使他们更加成功,并因此获得了更有价值的。我们的研究专注于一家核心集团,一家全球首席执行官,我们在过去十年中我们已经采访了三年内。

在延长我们的研究范围内涵盖消费者和投资者对可持续性和价值的看法,我们已经开始揭示了可持续性的三角商业案例:为投资者,消费者和高管工作的人。

2010年,首席执行官的看法是乐观的:业务创新。政府没有。消费者和投资者要求停止“绿色清洗”,转向真正可持续的商业模式,从而带来更大的客户价值,值得为之付出代价。业务将。

2015年,前景已发生变化:首席执行官告诉我们,在满足全球可持续发展挑战方面,业务风险转向课程。领导人沮丧。他们觉得他们已经到达了一个高原,其中有很多好的案例研究和可持续业务的例子,通过加强可持续性来创造真正的股东和客户价值,但他们很少在规模或核心商业模式。

CEO现在看看与消费者的订婚最重要的激励他们加速进展的因素,超过700人告诉我们,对可持续性的缺乏兴趣是进一步进步的主要障碍。

挑战是企业往往与促进消费者首先购买可持续产品的措施的一步。这不是投资者对可持续性并不感兴趣,但他们不能量化许多企业可持续发展举措之间的联系,并在市场上进行短期或长期竞争力。

在消费者方面,81%的ceo告诉我们,他们公司在可持续发展方面的声誉对消费者很重要,但是我们最近与Havas Re的研究:目的(一家社会企业咨询公司)显示,不到四分之一的消费者经常寻求他们所购买产品的品牌的可持续性表现的信息。企业需要解释他们的品牌或产品对消费者当地环境的好处,而不是向消费者提供他们并不总是认为相关的指标。

在投资方面,我们有一个特殊的问题。投资者无法量化货币收益是最大的障碍(除了专门为“生态市场”定制的产品线,在大多数情况下与主流市场无关)。困难似乎在于,正如一位首席执行官所言,投资者“仍被困在Excel的绿色边界内”。如果他们不能给出当前可持续发展举措将如何影响长期股价的数字,你可以告诉他们有关减排、强化供应链和妇女赋权的问题,直到你脸色发青——这对数字不会有什么影响。目前,31%的ceo认为他们公司目前的股价包含了可直接归因于可持续发展的价值。但这似乎太乐观了。当我们与投资者交谈时(作为我们第三项研究的一部分负责任的投资或PRI,倡议的不支持原则),只有7%的人表示,他们可以量化企业在其投资组合中实施的可持续发展计划的商业价值。事实上,没有十分之一的人认为首席执行官能够从商业角度阐述他们的可持续发展战略。

要前进,首席执行官必须展示如何他们的产品正在为消费者的生活和社会提供切实改善。他们还必须向投资者解释他们的举措如何给予他们竞争优势。

从投资的角度来看,任何一位CEO的首要目标都是鼓励一种围绕可持续性发展的长期战略投资文化,并奖励向可持续商业模式的转变。我们认为,做到这一点的最好方法是无情地瞄准可持续发展所能带来的机遇。毕竟,谁会愿意投资不可持续的商业?如果资源价格是总体成本的很大一部分,那么循环经济商业模式可能会转移到循环经济商业模式(例如,作为新投入的企业治疗废物资源)提高竞争力?要知道这种转变可以改善竞争对手的职位,投资者和公司将需要具有特定技能和工具的新人才。在常见的指标上已经完成了工作,但CEO和CFOS与分析师一起进行,需要完善这些并将它们遍布各个部门和边界。投资者和CEO或CFO也需要建设性地与政府建立工作以实现这一目标。

那么ceo们能做些什么呢?

  1. 他们可以与投资者的身体更密切地工作,如PRI-to定义和推出将可持续性的共同度量,以业务术语。或进一步逐步,并制定他们认为将它们与其他人分析区分的具体方法。
  2. 他们可以在更多地方一级与客户互动以了解他们的真实需求,需要和行为(不是业务认为他们应该关心的行为)。公司需要回答他们品牌如何帮助“此处的问题”。这将包括可持续性,但不属于它。
  3. 首席执行官和投资者都可以更清楚地了解有助于加快进展的监管类型。这是我们在最近的达沃斯世界经济论坛上反复听到的。

如果商业领袖能做到所有这些,我们最终将拥有更知情的投资者、更大胆的ceo、更投入的客户和可持续的经济增长。