(插图是iStock / Kimberrywood)

我们目前正在见证一股新的系统热情浪潮,在渴望被认定为系统领导者的慈善和发展组织中,许多执行组织和发展伙伴围绕重新发出的“系统变革”呼吁进行调整。但是,系统的改变并不新鲜:自上世纪初以来,从生物学到心理学的各个学科都采用了系统的观点,正如Magnus Ramage和Karen Shipp在他们的研究中所说的那样历史的反思对于系统思考者来说,“要理解世界的复杂性,[通过]从整体和关系的角度来看待它,而不是把它分解成各个部分孤立地看待。”

1956年,Ross Ashby写了这篇文章控制论的新系统科学“为提供攻击弊病的基本方法,提供了希望,目前正在击败我们的内在复杂性。”乌托邦似乎在人类的掌握中,因为阿什比和其他的网络学家扩展了这一学科,超越了机器,将系统应用于从组织和医学到全国“再造的”。1966年,通过从系统科学出现的空间旅行的新可能性,参议员Gaylord纳尔森推出了他对“对伟大社会的空间时代轨迹”的愿景:

“先生。主席,为什么同样的[科学家和工程师]谁能弄清楚一名男子在太空中弄清楚让他远离监狱的方法?为什么可以将火箭搬到火星的工程师弄清火箭,以便在没有现代交通和我们公路系统的混凝土沙漠的情况下通过我们的城市和全国各地移动人员的方式?为什么可以清洁乐器在空间中清洁毒液的科学家设计的方法设计了一种方法,以结束现有的空气和水域污染地球?“

几年之内,系统分析合同创造了数十亿美元的产业驱动,正如IDA HOOS所说的那样尼尔森的建议带来了“神话”,以及“大量公式、图表和图表带来的精确光环”。胡斯认为,工程系统变革的新咒语“被无数既得利益的商业和专业利益所利用,被渴望被认同并利用管理科学先进理念的政府官员所培育。”

但是,这种观点是否预示着有效的行动呢?毕竟,尽管有雄心勃勃的意图和巨大的努力,乌托邦式的“伟大社会”并没有出现。事实上,COVID-19、系统性种族主义、粮食不安全和教育差距等社会问题的汇合,只会进一步阻碍我们实现积极社会成果的努力。社会问题的供给是否已经超过了有效的系统解决方案的供给?德赢怎么下载系统思考是一个naïve神话,而不是一个能带来有效解决方案的框架吗?德赢怎么下载我们是否在以无效的方式执行系统思维的原则?

我们最近举办了一个“关于系统的坦率对话”,来自慈善和发展部门的高级决策者,探索这些问题。虽然谈话在前两个谈话中没有共识,但本集团确定了大量与系统视角不相容的组织维持的病理行为的长期列表,我们致电系统思维的“你要诺斯”。对于那些致力于在其工作和组织中采用制度观点的人,我们提供了以下对我们的“弗兰克对话”的说明,作为旨在在对机会和潜在绊倒块的现实评估中进行决策的现实检查。

我们将这些绊脚石分为四个关键领域:过程、认知和态度、价值观、角色和成功标准。

流程

在我们的组织中嵌入过程“在系统中工作”是困难的,因为在解决问题的标准工程方法背后有太多的惰性,打破计划和报告的线性控制在许多方面是特别具有挑战性的。我们的与会者指出,报告越来越频繁和维持伙伴关系的资源不足是两大挑战。但可能更有问题的是,许多组织承认,让其他人领导是不明确的,甚至是抵制的,这是追求系统变更策略所必需的。列举的其他关键过程挑战包括:

  • 依赖简单的定量度量来进行报告,掩盖了系统变化的混乱和非线性,以及对与早期系统变化工作步调不一致的快速报告的渴望
  • 难以在缩小的员工中培养轻松,并在系统中运行的反身份部分
  • 尽管出现了重要信息,但适应战略和计划的抵抗力

认知和态度

许多组织指出,对速度、行动和结果的痴迷是一种可能破坏系统思维的态度:对行动的不耐烦和偏见使那些可能导致系统改变的不太清楚、明显或可归因的组织行为的捷径合法化。当涉及到系统改变策略时,对现实的简化会损害可能性。与会者指出的其他挑战包括:

  • 知道如何改变系统前蚂蚁的假设,而不是迭代地探索可能性
  • 系统思考工具集的魅力和拥抱,可能掩盖了更深层的不愿意改变思维模式和态度(而工具集可能缺乏鼓励思维转变或揭示这样做有多么困难的装备)
  • 一个永无止境的试点项目(“Pilotitis”),加上薄弱的下游接口/交接,在规模上推动成功的项目向更广泛的系统影响
  • 预先设定的解决方案集,然后通过拨款、项目和合同寻求解决方案集(而不是授权一线员工通过他们的实时判断来导航系统)
  • 缺乏谦逊和自省,使我们能够审视我们如何促成我们寻求解决的问题。我们不仅仅是解决方案的资助者!德赢怎么下载

组织给他们的系统变革工作带来了什么价值观和原则?与会者认识到价值观对于地方所有权、信任、民主化的权力结构以及在不断变化的制度中包容不同声音的核心重要性。然而,他们也表示担心,流行的“系统改变”字眼可能会被组织占用没有实际上从诉讼,测量和控制的共同业务价值转移;“系统改变”可以成为另一个艺术项,而不是用于不同方式发展的车辆。当涉及推动组织优先事项和文化的价值观时,参与者同意领导事项。将组织价值转移到更多参与式,包容性,当地LED系统更改计划的自下而上的努力只会在没有自上而下的支持下进行。

本集团提出的其他相关挑战包括:

  • 改变系统的道德理由,例如谁决定正在追求的改变的方向和轮廓
  • 由于资源中的基本差异,通常表征捐助者关系的权力不平衡
  • 依赖于上面传统知识,本地声音,青年等的编纂奖学金和技术培训的专家。

角色和成功标准

与价值观的问题密切相关是与角色有关的问题(即,谁来决定?)和成功标准(即,如何测量成功?)。参与者承认与现在没有兴奋的人和声音相关的挑战,指出需要更好地澄清变更过程的角色。参与者还提出但没有回答一个难题:事实上,什么是外部演员在驾驶系统中发挥的道德和适当的作用,改变Vis-à-vis系统内在的演员?一般来说,参与者承认在系统中固有的值之间的脱离脱离,使用了定义成功看起来像前赌注的使用的使用的练习。参与者表示希望旨在庆祝发生变化的过程(它是包容性的吗?它是本地领导和支持吗?)而不是刚刚实现的东西。

该组织强调的其他挑战包括:

  • 需要吸引外部系统参与者作为系统变革的催化剂或支持者,而不是当地变革过程中的驱动者或主导声音/参与者
  • 放手渴望在系统上下文中衡量归因和贡献,其中许多因素是否有什么变化表现

你不应该……

慈善和开发部门的“系统转向”可以通过专注于实施新的大胆举措,而不是在停止的情况下,从无效的心态和工程方法运营,以定义我们部门的大部分工作,作为其中一名作者最近争论过。在这种情况下,“汝不可”可以帮助组织减少病理行为并为真正的系统视角创造空间。虽然我们可能还没有就真正的系统视角下的工作应该是什么样子达成共识,但是对比“传统”和“系统”的方法可以告诉我们如何处理问题、现实和社区。

为了构建我们的“关于系统的坦率对话”,我们提供了两种截然不同的方法的以下程式化特征:

传统:工程变革

  • 定义明确:狭窄,集中,精确,通常遵循线性路径。
  • 可观察的:关于关键部件的客观信息被认为足以定义有问题的情况,并预期可预测的未来轨迹。
  • 优先级解决方案:基于优越德赢怎么下载/技术(西部)知识的最佳实践,期望满足定义的成功标准,并“处理”穷人。
  • 技术解决方案:被控制德赢怎么下载、量化和管理的可实现的解决方案,创建可预测的变化。
  • 以结果为导向:实施计划是由专家/顾问设计的输入,有固定的时间表和明确的最终状态(结果)。
  • 通过下大赌注接受风险(即使没有意识到):接受假设、策略和计划可能是错误的可能性。在失败后准备好继续前进。
  • 监测和评估(M&e):建立上行问责制和报告,并证明对合法化努力的因果贡献。

系统:拥抱上下文

  • 广泛的:弥漫的,凌乱的,模糊的,需要多种途径。
  • 隐藏:验证存在“介入的东西”和承认主观现实,隐藏的电力关系和复杂的历史轨迹。
  • 创造可能性:适应社会政治环境、适合当地的方法以及对学习、识别和建立当地知识的期望。
  • 自适应探索:不断变化的干预措施,以识别无数文化/认知/行为转变中的变革表现,这主要是违反任何机构的控制。
  • 视野导向:没有明确的时间表,预定义的终结,具有指导持续学习的共享愿景,并通过当地的“受益者”和改变的赞助商共同拥有。
  • 通过更小的赌注来管理风险:通过发现什么是本地可能的、可取的,以及如何进行量化来形成概率。防止失败和/或使恢复继续。
  • 监测、评估、研究和学习(MERL):为改善当地决策、维持有意义的进展和完善捐助者对社会背景的假设提供投入。

为了推动这一想法的进展,我们正在与您联系,请您分享您的“不可接受”清单的想法,以及克服阻碍我们的组织有效采用系统观点的障碍的方法。请在这篇文章下面的公众评论区发表你的想法和想法。我们希望,作为一个更广泛的社区,我们能够找到方法来支持那些认为复杂的挑战不会胜过系统方法的人。相反,我们所有人都应该承担起转变思维方式和改变组织文化的任务。确实不是一件容易的事。